Tampereen Rantatunneli.

Allianssimallissa budjetin pitäminen ja aikataulussa pysyminen tuovat arvoa rahalle

Ihku-allianssissa käytetyn allianssimallin taustat juontavat Pohjanmeren öljynporaukseen, jossa mietittiin toimintamallia riskien jakamiseen. Ensimmäisiä kertoja mallia käytettiin australialaisissa infrahankkeissa 2000-luvun alussa. Vuonna 2009 joukkomme, kourallinen suomalaisia insinöörejä kuuli australialaisten esityksen mallin hyödyntämisestä ja innostuimme välittömästi.

Olimme jo aiemmin yrittäneet kirjallisten selvitysten perusteella luoda vastaavanlaista mallia Suomeen, mutta emme olleet onnistuneet. Vuonna 2010 pyysimme australialaisen asiantuntijan Suomeen, minkä myötä päätimme pilotoida mallia täällä. Ensimmäiseksi pilottikohteeksi valikoitui Tampere-Kokemäki-radan parantamishanke. Kyseinen hanke olisi voitu hoitaa perinteisellä tavalla, mutta hanke soveltui hyvin hankintamallin testaamiseen ja tuottikin hankintojen kannalta arvokasta tietoa.

Seuraavana sovelluskohteena toimi Tampereen rantatunneli, jolloin tiedossamme oli jo hyvin hankintamallin pullonkaulat. Tämän myötä pääsimme tiivistämään valintaprosessia ja kriteerejä. Tampere-Kokemäki-pilotissa oli 15 laadullista kriteeriä, ja jälkikäteen totesimme määrän liian suureksi. Rantatunneli-hankkeessa jäljellä oli enää viisi kriteeriä. Tässä vaiheessa muutkin tilaajat innostuivat asiasta. Kun olimme vieneet läpi kolmannenkin infrahankkeen, Taavetti-Lappeenranta-ratahankkeen, aloimme pohtia voisiko mallia soveltaa vireillä oleviin IT-hankkeisiin.

Kehitysvaihe auttaa määrittelyn onnistumisessa

Allianssimallissa keskeistä on vuoden pituinen kehitysvaihe. Jos tilaajalla ei ole täysin selvää käsitystä siitä, mitä ollaan tekemässä, on olennaista ottaa mukaan palveluntuottajia, joilla on substanssi- ja IT-osaamista. Velhon ja Ihkun osalta totesimme, että emme itse pysty tekemään riittävän kattavaa määrittelyä, jotta voisimme tilata järjestelmän suoraan joltakin. Myöskään erillisen määrittelyvaiheen tilaaminen joltakin ja sen perusteella järjestelmän kilpailuttaminen ei tuntunut mielekkäälle. Allianssin kehitysvaihe, joka tehdään yhdessä toteutukseen valittavan organisaation kanssa, onkin osoittautunut erittäin keskeiseksi. Tapauksissa, joissa vaativassa projektissa määrittely ja toteutus tehdään erillään, on merkittävä epäonnistumisen riski. Näistä löytyy valitettavia esimerkkejä, kun toteuttava osapuoli ei ole tarjotessaan täysin ymmärtänyt, mistä on kysymys. Myöskään toteuttajan näkökulmasta tämä ei ole hyvä malli, sillä määrittelyyn osallistumisen kautta myös toteuttaja voi löytää fiksumpia tapoja ratkaista asiat. Lisäksi perinteisessä mallissa jämähdetään usein helposti keskustelemaan lisätöistä. Energiaa kuluu tällöin työhön, joka ei edistä hanketta.

Allianssimalli toimii parhaiten silloin, kun on riskejä, joiden kohdalla ei pystytä yksiselitteisesti perkaamaan sitä, kenelle ne kuuluvat. Allianssityöskentelyssä valtaosa riskeistä voidaan kuitenkin jo kehitysvaiheessa yhdessä tunnistaa ja näin voidaan edetä kohti toteutusta. Perinteisellä tavalla tehtynä tilanne voisi olla hankalampi ja aikataulut todennäköisesti pettäisivät. Alliansseissa edetään yhdessä sopimalla ja vaiheittain. Allianssimallissa perinteinen tilaaja-tuottajamalli katoaa ja tilaaja tuo oman osaamisensa projektitiimiin. Perinteisissä malleissa yleensä tilaaja katsoo päältä ja hänelle raportoidaan, allianssissa tilaajan asiantuntijoiden osaaminen on valjastettu projektin käyttöön.

Allianssimallilla tavoitekustannuksen alituksia

Infrahankkeissa laaditaan yhdessä tavoitekustannus, jota koko ajan peilataan hankkeen kustannusarvioon. Mallin vastustajat ovat sitä mieltä, että kehitysvaiheessa hankkeen tavoitekustannus määritellään niin väljäksi, että siihen on kenen tahansa helppo päästä. Infra, kuten muutkin projektit ovat kuitenkin aina uniikkeja, minkä vuoksi on mahdotonta sanoa, että kustannusarvio olisi totaalisen väärä. Kustannusarviota määriteltäessä käytetään myös ulkopuolisia asiantuntijoita, minkä avulla päästään kiinni siihen, onko malli ollut edistämässä tuottavuutta.

Edellä mainituista esimerkeistä Tampere-Kokemäki alitti tavoitekustannuksen, samoin kuin Tampereen rantatunneli. Rantatunnelin tavoitekustannusta jouduttiin kuitenkin kertaalleen muutamaan pilaantuneiden maiden riskin vuoksi. Tämä jouduttiin pääosin ottamaan tilaajan riskiksi. Osa riskeistä voidaan siis edelleen kehitysvaiheen jälkeen ottaa tilaajalle, mikä huomioidaan lopullisessa kustannuksessa. Myös Tampereen raitiotie (johon valtio on myöntänyt 70 miljoonan euron tuen) tulee alittamaan merkittävästi tavoitekustannuksen.

Taavetti-Lappeenranta-tiehanke ylitti hieman tavoitekustannuksensa, samoin kuin joulukuussa valmistunut Lahden eteläinen kehätie. Myös Jyväskylä-Äänekoski-radan työläs parannushanke ylitti kustannusarvion. Allianssimallissa on kuitenkin ylityksen jakautumiseen pelisäännöt.

Allianssimallin suurena arvona pidän aikatauluissa pysymistä. Välillä hankkeet valmistuvat jopa etuajassa. Rantatunneli ja Lahden eteläinen kehätie ja Tampereen raitiotie ovat valmistuneet etuajassa, mikä tuottaa arvoa rahalle. Aikatauluihin ei kuitenkaan ole sisäänrakennettu löysyyttä.

Allianssihankkeissa positiivisena puolena näyttäytyy myös hyvin yhteenhitsautunut työporukka. Näin voidaan keskittyä ongelmien yhteiseen ratkaisemiseen, edistää projektia hyvässä hengessä. Tämä auttaa myös aikataulussa pysymiseen, minkä lisäksi kaikilla osapuolilla on vahva tahto ratkoa ongelmat. Tämä vaikuttaa toimivan myös IT-projekteissa.

Pekka Petäjäniemi

Pekka Petäjäniemi

Petäjäniemi toimii Väyläviraston hankintajohtajana. Hänen vastuullaan on Väyläviraston noin 1,9 miljoonan euron hankintojen yhtenäistäminen ja kehittäminen arvoa tuottavaksi. Ihku-allianssin johtoryhmän varajäsenenä Petäjäniemi on ollut mukana rakentamassa mm. Ihkun urakoitsijayhteistyötä.

Artikkelin kuvituskuvassa Tampereen Rantatunneli.

Jaa artikkeli: